Специфика азиатской рекламы
Реклама в странах Азии находится на разных уровнях развития. Если Филиппины, Тайвань, Япония более чем конкурентоспособны по мировым меркам, то, например, во Вьетнаме только начинается переходный период от неприятия рекламы и ее запрета к интересу и любви к ней. Наиболее ярким проявлением уникальности азиатской рекламы является не континентальное, а национальное ее своеобразие, основанное на культурных, исторических и даже философских традициях и принципах. Наиболее труднорешаемой проблемой для западных рекламодателей являются языковые и морально-этические барьеры разных стран Азии. Практика показывает, что при создании рекламы, рассчитанной на население этих стран, или при адаптации лучших западных образцов необходимо пользоваться адекватными идиомами местных языков и культурными традициями.
В 1990-е гг. быстро развивающиеся страны Юго-Восточной Азии, образно прозванные «пятью азиатскими тиграми» (Япония, Республика Корея, Сингапур, Тайвань, Гонконг) стали новым привлекательным рынком для западных рекламодателей. Вслед за ними в эти страны устремились крупнейшие международные сетевые рекламные группы, которые во многом способствовали развитию национальных рынков рекламы в этих странах. Благодаря этому реклама стран Азии восприняла лучшие высокопрофессиональные образцы рекламного творчества и постепенно, по мере своего развития, все активнее используя национальное своеобразие и колорит, становится заметным явлением в мировой рекламе.
Япония. История рекламы Японии начинается с периода правления династии Эдо (с 1603 г.), когда на воротах синтоистских и буддистских храмов, а также на заборах и воротах домов вывешивались рекламные объявления. В Японии в то время еще не было газет, поэтому рекламные листовки часто вкладывались в книги.
В японской рекламе доминирует образ, поэтому любой элемент рекламного сообщения является частью целостной смысловой, в некотором роде философской, картины. Можно сказать, что, прислушавшись к шелесту листьев в японской рекламе, можно постигнуть глубокий эзотерический смысл. Удивительно тонкие, изящные детали придают японским роликам богатство красок и глубину. Представить себе нечто похожее на европейском или американском телевидении невозможно, в этом уникальность азиатской рекламы, которая, конечно же, не может в некоторых моментах не подстраиваться под общемировые тренды, но при этом сохранять свое лицо и настроение.
Японская реклама – это точно такой же феномен, как и вся японская культура. Кино и литература этой страны или труднодоступны для понимания другими народами, или же недоступны вообще. А полностью постичь японскую загадочную душу невозможно, даже если прожить там несколько лет. Японскую рекламу, как и большую часть японской культуры, невозможно понять, ее можно только принять и получать удовольствие.
Всю японскую рекламу можно условно поделить на три категории. Представители первой «взрывают» мозг, второй – заставляют хохотать, а третьей – выигрывают международные фестивали рекламы и просто приятно смотрятся.
Япония – страна трех из десяти крупнейших мировых рекламных холдингов. В Токио расположены центральные офисы Dentsu – пятой в мире по величине рекламной корпорации (приложение 8), Hakuhodo и Asatsu. Их реклама – смесь из японской точности, сдержанности и ментальности с общим сумасшествием азиатского креатива.
Телевизионная реклама в Японии основной упор делает на быстрое, эмоциональное воздействие на потребителей. В роликах часто используются короткие слова и фразы, отрывки из песен и персонажи, которые сразу же врезаются в память. Многие японцы считают, что западная реклама слишком рациональна – она основана на маркетинге и преследует конкретные стратегические цели. Японские же рекламные ролики во многом инстинктивны и полагаются на вкусы и пристрастия зрителей. В среднем рекламный ролик в Японии имеет продолжительность 15 секунд.
По оценкам ведущих японских специалистов в области рекламы, реклама этой страны имеет четко выраженные связи с гораздо более древним японским жанром – хайку [1] . Этот вид стихотворения полностью основан на символизме. Японцы очень хорошо умеют читать между строк, и телезрители по одному образу могут представить себе целое действо.
Японцы постоянно совмещают неослабевающий технологический прогресс с консерватизмом своего в высшей степени традиционного общества. Большинству европейских стран также свойственен подобный дуализм. При внешней холодности японцы испытывают постоянную потребность в культуре, в дополнительной духовности. Их раздражают некоторые аспекты западной системы. В то же время в рекламе японцы разделяют, например, французскую тягу к аллегориям.
Более сотни лет это демонстрируют рекламные объявления Seibu, Parco и Shiseido. Например, постер Seibu (крупного японского универмага), на котором изображен полугодовалый младенец, плывущий под водой, что очень символично. Заголовком служат слова «Открывая себя». Это объявление размещалось на всех улицах Токио и на огромном, в 60 м, фасаде универмага. Фактически постер анонсировал открытие обновленного Seibu (рис. В14).
В Японии, кроме того, существует богатая изобразительная традиция. Идеографическое письмо обусловливает концептуализацию идей через знаки и символы. Это требует долгого процесса обучения, который полностью определяет формирование умов молодых японцев и объясняет, почему позже, становясь руководителями фирм, они выбирают символический подход к рекламе.
Специфика азиатского потребителя
На первой австралийской конференции по маркетингу в области винодельческой продукции в 2000 г. было отмечено, что многие японские покупатели продолжают размещать заказы на вина, не имея возможности продать его, но желая сохранить лицо перед поставщиком. В конце концов, часто вина просто раздаются или закрываются заказы из-за отсутствия спроса на них.
Исследователи поведения азиатского потребителя – Шутте и Чарлант (1998 г.) базировались на двух фундаментальных предпосылках:
- • поведение потребителя в высокой степени зависит от культуры;
- • азиатская культура очень далека от западной.
Шутте и Чарлант предположили, что отдельные азиатские культуры имеют между собой намного больше общего, чем различного. Следовательно, полагали исследователи, уместнее говорить о понятиях «азиатская культура» и «поведение азиатского потребителя», чем об этих же понятиях во множественном числе. Эту же точку зрения разделяют и другие исследователи, в том числе азиатские.
Азиатские потребители будут уделять гораздо больше внимания личностным взаимоотношениям, чем деловым правилам. Шутте и Чарлант утверждают, что азиатские культуры уделяют намного больше внимания контексту каждой ситуации, противопоставляя специфические детали сделок. Это означает, что азиатским партнерам сложнее перейти непосредственно к бизнесу, чем их европейским коллегам и партнерам.
В обществе с непродолжительной историей формальных законных договоров доверие, основывающееся на взаимоотношениях, – единственный способ ведения дел. Так, в Китае природа человека считается исключительно негативной, поэтому неизвестным людям, как правило, не доверяют. В деловых ситуациях азиатские компании уделяют огромное внимание знакомству с партнером перед заключением соглашения как возможности сократить риск. Это, безусловно, иллюстрирует и подтверждает необходимость инвестирования значительных ресурсов в азиатские рынки непосредственно на долгосрочный период.
В Азии написанный на бумаге договор не имеет такой силы, как на Западе. Для азиатских компаний попытка западных бизнесменов прописать четко и однозначно все условия контракта – значит сделать деловые отношения еще менее человечными. Контракт или договор, заключаемый с азиатским бизнесменом, больше похож на соглашение, подкрепленное личными обязательствами и ответственностью, которые, тем не менее, оставляют пространство для последующего перехода к деталям сделки. В то же время азиатские партнеры понимают значимость контрактов и договоров для западного мира.
Бэверлэнд, исследовавший азиатский рынок в 1999 г., полагает, что производителям необходимо посещать рынок, чтобы понять интересы и традиции страны, на территории которой этот рынок действует. Неверной стратегией было бы отложить посещение рынков Азии до тех пор, пока продажи нс начнут расти.
Брэтертон и Карсуэлл, проводившие исследования в 2001 г., обозначили необходимость посещения китайского рынка, чтобы понять культуру и язык этой страны. Они утверждали, что личные визиты необходимы для создания доверия между группами бизнесменов. В Китае вас встретят как гостя, однако вам необходимо будет познавать эту страну. В таком случае на азиатских рынках вы будете высоко оценены.
Как уже отмечалось, в азиатском деловом мире стабильность в обществе и в деловых отношениях ценится очень высоко. Считается, что правильное управление межличностными отношениями может привести к стабильности. Культура Азии много внимания уделяет избежанию неожиданностей и временно́му планированию в целях уменьшения риска.
Однако при экспорте вин на азиатский рынок долгосрочное планирование легко можно подвергнуть критике. Как уже говорилось выше, на азиатском рынке выгоднее быть зарекомендовавшей себя с лучшей стороны фирмой, чем новой, пусть и перспективной. Французские фирмы в продаже вин на азиатском рынке более успешны, чем страны Нового мира (Австралия, Америка).
В западном эгалитарном мире уважение и статус приходят с заслугами, т.е. они зарабатываются, в то время как в Азии социальный статус – не приобретаемый за материальные блага фактор. В то время как западных бизнесменов волнует качество продукции, но они не уделяют особого внимания возрасту, полу или расе потребителя, в Азии эти вопросы очень значимы. Старые фирмы выглядят надежными, поскольку доказали на протяжении долгосрочного периода возможность собственного выживания, кроме того, они могут отвечать по своим обязательствам. Важность возраста, огромная роль коллектива и значимость семьи – все это при входе на рынок Азии дает старым семейным фирмам преимущество перед новыми фирмами. Этот барьер поможет преодолеть использование сетевого маркетинга в азиатских странах, переживших экономический кризис.
Азиатский потребитель используют свое свободное время, занимаясь серьезным самосовершенствованием, в том числе образованием. Поэтому изучение вин для азиатских партнеров может быть более простым вопросом, чем для людей других культур. Так как смысл туризма, связанного с виноделием, очевиден, то очевиден и смысл рекламы и продвижения продукта. В Японии одна из наиболее перспективных программ по изучению рынка вин, созданию взаимоотношений с поставщиками для понимания продукта как бренда, а также формированию приверженности марке – это стратегия обучения. Стратегию обучения также необходимо учитывать продавцам вин. Азиатские продавцы привыкли иметь детальную информацию о продукте, и покупатели ожидают получить ее от продавцов, поскольку покупатель признает превосходство в отношениях с продавцом в любом подобном случае. Продавец погружает покупателя в вопрос и рассуждает только о продукте, предоставляя информацию покупателю.
Другим примером действий, которые подчеркивают значимость стабильности бренда и приверженности ему, наименованию компании, традициям на азиатском рынке, является становление MIT Prompt Scandinavian Health Group [1] , основателем которой является шведский предприниматель Роджер Самуэльсон. В 1986 г. производственная база группы была размещена на Тайване, так как, по мнению Самуэльсона, там был накоплен неплохой опыт и созданы личные взаимоотношения.
Через некоторое время Scandinavian Health Group стала лидером мирового производства специализированного медицинского оборудования. Черег 20 лет после выхода группы на рынок Тайваня компания включает SHL Medical, SHL Technologies и SHL Pertinax, размещается в Америке, Европе и Австралии, а среди ее потребителей пять мировых ведущих фармацевтических производителей.
Когда Самуэльсон был молодым человеком, он встречал много продуктов с ярлыком «Сделано в Тайване», что вызвало у него желание посетить остров, чтобы узнать причину этого. Когда он впервые подумал о создании своей компании на Тайване, по его воспоминаниям, бизнес на острове только начинал развиваться. Чтобы оборудовать свой первый офис, ему необходимо было несколько подключенных телефонных линий. Но монополизированный рынок предлагал подобное подключение по невероятно высокой цене. По сравнению с тем временем, по мнению Самуэльсона, сегодня все это обходится намного дешевле и осуществляется проще.
Ярлык «Сделано в Тайване» стал духом компании. Самуэльсон своими глазами видел самоотверженность, с которой местные специалисты, работавшие на его предприятии, в конце концов, вывели продукцию компании на мировой рынок. Самуэльсон был рад дружбе с местными деловыми людьми и часто использовал тайваньскую продукцию для своих нужд. Обосноваться на Тайване становится жизненной целью Самуэльсона, а окончательным сближением с культурой и бытом Тайваня стала его женитьба на местной жительнице.
Поскольку Швеция – родина Самуэльсона, он использует передовой опыт в области R&D именно этой страны, а непосредственное производство осуществляется силами тайваньских специалистов. При этом Самуэльсон подчеркивает свою веру в трудолюбие и верность азиатских работников. Также компания поощряет стремление современных азиатов к обучению. Поэтому правительство совместно с компанией организовало стажировки тайваньских студентов в Швейцарии.
Другим примером культурного и персонального сближения, сыгравшего решающую роль в продвижении бизнеса на азиатском рынке, может служить индийский предприниматель Сагник Рой. В 1990 г. он окончил университет и по программе обмена продолжил учебу в Пекине.
Рой усвоил главную заповедь ведения бизнеса в Китае – нельзя говорить с покупателем через переводчика, а значит, основная задача – постичь китайскую культуру.
Обучаясь, он также работал в индийских фирмах в Китае и представлял интересы фармацевтической компании Torrent Pharmaceuticals Ltd.
В 1994 г. Рой основал собственный бизнес, основной идеей которого было сближение общих проблем Индии и Китая: необходимо донести до китайского покупателя то, что обе эти страны бедны и поэтому нет необходимости платить за продукцию японским и американским компаниям.
Сегодня Рой возглавляет компанию Тхусо Ltd. [2] с оборотом в 600 млн долл. США в год. Аналитики отмечают, что Рой достиг того, чего не смогли достичь многие ТНК: полностью понять культуру Китая и влиться в нее. Рой женат на китаянке и так полно ассимилировался с китайской культурой, что китайцы не воспринимают его как иностранца, а считают своим соотечественником. Кроме того, Рой – советник местной администрации по торговым взаимоотношениям. Сам он постоянно отмечает важность маркетинга, построенного на взаимоотношениях.
Азиатская модель.
Азиатская модель бренд-менеджмента предполагает фокусирование маркетинговой деятельности на корпоративном бренде. Все продукты и услуги, производимые фирмой, имеют одно наименование, одну индивидуальность, один набор ценностей.
В Японии после активного развития рынка в 1950—1960-е гг. соотношение цены и качества стало определяющим фактором потребительских предпочтений. В этот период японские покупатели стали уделять особое внимание качеству, гарантировать которое могли только крупные производители, способные активно развивать инновационные технологии. В связи с этим качество товара для большинства японцев стало ассоциироваться с крупными фирмами, что и заложило основу для развития системы корпоративного брендинга.
Впоследствии с развитием экономики и насыщением товарных рынков японские компании стали добавлять новые товары в единый корпоративна ный портфель, формируя систему суббрендов. Общий для всех товарных категорий корпоративный бренд имел «зонтичный» характер и являлся гарантом компании при выходе на новые региональные и товарные рынки.
Зонтичный бренд — это бренд, объединяющий товары разных продуктовых линий или одной линии, по различающихся по назначению.
Для японских потребителей корпоративное имя стало нести гораздо большую ассоциативную нагрузку, чем название отдельных товаров, реализуемых фирмой, поэтому в рекламе японских фирм гораздо чаще используется корпоративный бренд, обеспечивающий доверие потребителей на всех рынках. По данным японского рекламного агентства Dentsu, более 82% рекламных роликов содержат товарный знак или логотип производителей. Доля компаний, размещающих свой логотип в печатной рекламе, еще выше — 83,6%^
В соответствии с принципами азиатской модели управления брендами компания Toyota распределяет свои рекламные бюджеты в пользу поддержания корпоративного бренда на мировом рынке под девизом Toyota. Every day («Toyota. Каждый день») и на российском — «Toyota. Управляй мечтой!», не акцентируя внимания на конкретных моделях автомобилей.
Аналогичным образом корпоративный бренд Sony значит для покупателей гораздо больше, чем производимые компанией продукты, качество которых он гарантирует, — телевизоры Sony Trinitron, плееры Sony Walkman и др.
Рекламная стратегия другого японского производителя Honda тоже направлена на усиление корпоративного бренда, имидж которого на рынке сформировался в основном благодаря модели Honda Accord. Однако, несмотря на отличную репутацию этого автомобиля, руководство не заинтересовано, чтобы деятельность всей компании ассоциировалась лишь с одной моделью.
В настоящее время азиатская модель бренд-менеджмента приобретает все большую популярность среди производителей. Преимущества корпоративного брендинга наглядно иллюстрируются примерами многих японских и других компаний, которые довольно быстро создали глобальную структуру бизнеса в результате фокусирования деятельности на единстве компании и общих корпоративных ценностях.
Азиатская модель бренд-менеджмента обладает многими преимуществами по сравнению с другими подходами к управлению портфелем брендов. Во-первых, сильный корпоративный бренд объединяет весь потенциал «гудвилл» [1] [2] , он сплачивает сотрудников, работников, акционеров и бизнеспартнеров компании, способствует установлению прочных долгосрочных отношений с поставщиками и гарантирует поступление инвестиций в долгосрочном периоде. Сильные корпоративные бренды создают общественную поддержку и доверие фирме во время кризисов.
Развитие корпоративного бренда имеет стратегическую направленность и усиливает имидж компании, создавая ей тем самым значительное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.
С экономической точки зрения азиатская модель бренд-менеджмента привлекательна тем, что процесс разработки и внедрения новых продуктов под одним наименованием требует гораздо меньших затрат и осуществляется быстрее, чем продвижение нескольких брендов одновременно.
Преимущества развития корпоративного бренда по азиатской модели привлекают многих производителей. Однако несоблюдение элементарных принципов брендинга ведет компанию к рыночному фиаско.
Попытка ускоренного развития бренда по японской модели привела к провалу российскую компанию «Довгань» в начале 1990-х гг.
Ограниченность использования азиатской модели бренд-менеджмента прежде всего связана с развитием сложных высокодиверсифицированных структур управления, делая невозможным продвижение единого корпоративного бренда в нескольких товарных категориях. Развитие диверсифицированного производства осложняет распространение корпоративной индивидуальности на все суббренды компании.
Более того, чтобы не противоречить индивидуальностям суббрендов, распространяемая на них корпоративная индивидуальность должна носить общий характер и ничего не символизировать для потребителей. Как следствие, корпоративные бренды имеют абстрактные, сконструированные лингвистически названия — Panasonic, Honda, LG, Moderatema, — благозвучные для национального языка.
Учитывая такие особенности, азиатская модель бренд-менеджмента оказывается более эффективной для одноотраслевых, недиверсифицированных компаний, для которых добиться брендовой идентификации и создать устойчивую репутацию в долгосрочном периоде оказывается гораздо легче в рамках одной товарной категории или одного сегмента рынка.
Другой уязвимой чертой азиатской модели является принцип управленческой иерархии «сверху вниз», который далеко не всегда отражает корпоративное видение бренд-менеджмента. Особенно учитывая, что руководящие посты в компаниях традиционно занимают специалисты в области финансов и производства, а не маркетологи и тем более не бренд- менеджеры.
Западная модель. Западная модель бренд-менеджмента основывается на концепции дифференциации продукта, в соответствии с которой товар наделяется функциональными или эмоциональными отличительными особенностями.
С начала XX в. развитие брендинга на рынках США и Европы основывалось на использовании индивидуальных брендов. Все выпускаемые фирмой товары и товарные линии позиционировались независимо друг от друга и от компании-производителя. Название фирмы-производителя часто вообще не использовалось в маркетинговой деятельности.
Согласно западной модели, корпоративному бренду отводится второстепенная роль в формировании имиджа, а на первый план выходят самостоятельные бренды, принадлежащие фирме. Чаще всего такое решение производителей обусловливается нежеланием переносить имидж компании на все товарные категории или, наоборот, стремлением избежать переноса имиджа отдельных брендов на корпоративный.
Примерами западного подхода к бренд-менеджменту является практика таких фирм, как Procter&Gamble, General Motors, Unilever, «Вимм-Билль-Данн», которые активно развивают отдельные товарные категории под самостоятельными брендами. Как правило, такие корпоративные портфели представлены зонтичными брендами, поддерживаемыми несколькими уровнями суббрендов, и индивидуальными брендами. Корпоративный портфель GM, например, включает более десяти автомобильных зонтичных брендов и дополняется брендами смежных товарных категорий (лизинговые, финансовые и прочие подразделения).
Как правило, большим числом зонтичных и индивидуальных брендов обладают фирмы — производители товаров повседневного спроса (FMCG). Например, фирма Unilever продвигает продукцию под несколькими брендами — Upton (чай), Rama (масло), Timotei (средства по уходу за волосами) и более тысячи других. Аналогичным образом табачная компания RJR продвигает самостоятельные бренды Camel, Winston, Magna, More и др.
Корпоративные бренды используются в маркетинговой деятельности компаний гораздо реже, чем товарные, и служат в основном инструментами формирования корпоративного имиджа и репутации фирмы на рынке. Оказанием спонсорской деятельности, участием в благотворительных акциях и мероприятиях паблик рилейшнз компании подчеркивают единство корпорации и силу общего корпоративного бренда.
Сложности управления брендами по западной модели связаны в первую очередь с излишне разветвленной структурой брендового портфеля, что часто затрудняет понимание сути каждого из зонтичных и суббрендов потребителями и негативно сказывается на их индивидуальности, нередко провоцируя внутреннюю конкуренцию. По результатам опроса, проведенного исследовательским агентством А. Т. Kearny, 73% американских потребителей высказались за необходимость сокращения числа брендов в компании General Motors, после чего были закрыты несколько производственных отделений компании, в том числе Oldsmobile, Buick и др. [3]
Управление брендами в соответствии с принципами западной модели требует больших затрат на продвижение. Именно фирмы, использующие эту модель бренд-менеджмента, традиционно возглавляют рейтинги крупнейших рекламодателей на мировом рынке.
Дополнительные трудности могут создавать и посреднические сбытовые организации. Это связано с естественным стремлением торговых посредников усилить собственные бренды, что ведет к автономизации их деятельности и негативно сказывается на корпоративной индивидуальности компании-производителя. В связи с этим производители вынуждены нести дополнительные расходы на реализацию специальных программ по поддержанию корпоративной идентификации.
Учитывая данные особенности, управление брендами по западной модели оказывается эффективным для производителей с меньшим количеством брендов в портфеле и использующих собственные сбытовые сети (или меньшее количество посредников), чем для имеющих сложные многоуровневые структуры и системы сбыта.
